數位轉型成功的「關鍵人」
獨家解析「中國信託數位營運副總何慶媛」精華分享
上一期《進入數位轉型三把鑰匙》提到微中小企業該如何跟上數位轉型的浪潮，論壇中前行政院長暨台灣大哥大基金會董事長張善政給了企業主三把鑰匙：「多接觸趨勢資訊、找到領域專家並開始逐步行動」。
然而行動絕不會保證100%成功，企業經營其實失敗的決策可能比你想像中的還要多，這次「數位轉型與變革管理之創新論壇」裡中國信託數位營運副總何慶媛分享了在數位轉型過程中，很重要的「關鍵人」。
【一、高階決策層的心態面與指標面】
何慶媛副總用「銀行的數位轉型史」來解析數位轉型的「速度感」，從五百年前，1508年第一間銀行開啟「Bank 1.0」實體分行服務的開始，進入到1967年第一台能提供24小時的服務ATM在英國誕生，進入自動化的「Bank 2.0」，接著於2007年第一支智慧型手機上市後開啟了「Bank 3. موقع مراهنات المباريات 0」隨手金融的契機，讓銀行服務有了「無距離」突破性的服務，至今進入「Bank 4. لعب قمار 0」將進入「更即時」、「更個人化」、「更在意消費者體驗」的金融服務。
綜觀這五百年的「銀行的數位轉型史」，從Bank 1.0演進到有ATM的Bank 2.0，足足花了459年，而從Bank 2.0演進到智能手機Bank 3.0，只花了年40年，從Bank 3. bet 365 0到現在提出Bank 4.0，只有五年的時間。
歷史告訴我們「數位轉型」的速度只會越來越快，所以高階決策層要對數位轉型「更有意識」，不是好像「應該做」，而是「如果不做，就很容易就被其他競爭對手拋在後頭。」
歷史告訴我們的第二件事情，就是即便速度越來快，但「數位轉型」絕對非一蹴可幾，何慶媛副總表示：「中國信託轉型之路一直都是進行式，從 2000 年推出網路銀行，2010年推出行動銀行服務，直到現在持續不斷因應客戶需求快速的進行數位轉型，但不要以為大企業就沒有轉型的阻礙，過程中也是困難重重，內部同仁心態轉換的困難，對於改變的認同，不比面對外部的競爭環境要來得輕鬆，這段路程中信也是走了十幾年。」
「時間」除了是年齡的殺豬刀，更是企業的殺手，轉型時間花的越久，就表示燒的錢越多，但對於高階決策層來說，燒錢不要緊，有賺錢來平衡就好。但殘酷的事實是，「數位轉型」的初期利潤回報往往「很不顯著」。
所以高階決策層在「數位轉型」的過程中除了要心態健全外，在KPI上要多參考「過程指標」。簡單來說就是不能只看現金流，而是多看「使用量數據」，像是中國信託的「數位轉型指標」至2018年包括有「在線完成金融服務客戶占94%」、「使用智能客服用戶突破45%，滿意度達88%」、「HOMEBANK行動銀行登入比率達69%，整體滿意度達91%」、「LINE客戶用量成長400%」、「指靜脈無卡提款交易人次突破170萬」……。
這些都是「過程指標」，其中最重要的過程指標數據就是「網路銀行客戶數突破400萬、行動銀行客戶數突破260萬」，當這兩項指標都達到「業界最大」時，「利潤指標」就會很明顯的產生，像是中信2018年的「網路銀行年複合成長率達13%，行動銀行複合成長率高達44%」，倒吃甘蔗幾乎是「數位轉型」的必經之路。
對微中小企業主來說，這個過程是艱辛的，畢竟中信在數位轉型上的投資是預算是以「億元」來計算，那微中小企業主該怎麼渡過這看不見的過程?我的觀點是「集中轉型項目、拉長轉型戰線」。舉例來說，像是官網線上下單、臉書客服機器人、APP商店……，先列出想轉型的項目，再評估選擇「一項」來進行，微中小企業資金及人力往往有限，萬萬不可「跟風」，看人家做什麼，就全部都想做，到最後很容易會每一項都做不好，內部先討論哪一項是企業目前能夠「獲益」最大或最快的，再選定後專注的投入轉型。
再者是「拉長轉型戰線」，連中信都需要十年的轉型期，更何況是微中小企業，所以可以先編列「長期預算」。譬如決定要做APP商店，大企業可能是兩個月轉型期，微中小企業就要估算為「兩年」，然後攤提成本，最怕企業主「做一半」，一看不到現金流量，就認為中階管理層或技術人員有問題，如同何副總所言，企業主要多參考「過程指標」，因為過程指標的積累，才能轉換成最後的「利潤指標」。
【二、中階管理者的強健抗壓性】
若你是中階管理者，真的很需要強健抗的抗壓性，因為企業主會一直問：「何時才可以賺錢?」、「什麼時候可以導流現金?」但數位轉型本身就是個「燒錢卻又不見得看到快速回報」的過程，就像某位明星粉絲團有90萬人，但演唱會門票只賣出1,000張，「變現率」是極不穩定的。
中層管理者最大的壓力是夾在「高層與技術者」間，何慶媛副總給了三個建言：「要有夠大顆的心臟、要有夠厚實的肩膀、要有夠堅固的盔甲」。大顆心臟好頂得住高層的績效壓力，厚實肩膀幫技術人員扛下壓力，要多學習數位資訊幫自己裝備堅固盔甲，才能挺得過轉型期的壓力與焦慮，獲得最後的成功。
「數位轉型」其實需要高層的支持、中階的整合及技術層的專業才能順利轉型成功，然而太多轉型失敗的案例都不專業技術的問題，而是中階管理層對於數位轉型的趨勢判斷及專業概念不足，加上高階決策層沒有耐心及心態不健全所致。沒人可以保證「數位轉型」能否成功，但可以確定若能統一「由上至下」的轉型共識與目標，絕對可幫助轉型期更加順暢。
來源：經濟部中小企業創新服務計畫專欄
作者：心惢文創總經理 蔡緯昱
