京華城熄燈，沈慶京給我們一堂130億的創業課
11月30日世界最大球體建築，也是台北地標之一的京華城，在感恩熄燈儀式下，這曾創下輝煌一頁的京華城也將人去樓空。開幕當年就創下單日湧入50萬人次、年營收80億的成績，但接下來有去過京華城的人都知道，是一年不如一年。這幾年我去過三次，給我的感覺好像是「過了氣」的百貨公司，人煙稀少、許多花車在其中，連喜滿客都看不見排隊人潮，很多人口中的京華城似乎是「到底能撐多久？」
最後京華城給大家的印象就只剩下Baby Boss，應該老少咸宜的百貨購物商城，怎麼卻成了親子遊戲間？又為何18年，慘賠了130億？一手催生京華城的沈慶京這堂130億的創業課，能帶給微中小型企業什麼啟示？
雖然創辦人沈慶京坦言：「第一天開幕本來很開心，但一進去就傻眼，排隊等電梯要一個小時，還不少朋友抱怨，怎麼找不到想去的店家」、「我們犯了很大錯誤，只怪我事業繁忙，沒協助注意到空間的問題。」
沈慶京也不諱言地說：「垂直電梯不夠是京華城最大的敗筆，當年台灣沒有垂直電梯的專家，幾乎沒有無前例可循，我們經驗不足，警覺性也不夠，樓層的透明度和穿透性也不夠，停車場規劃也有問題，顧客要找車都不是很方便，雖然想要調整，但要付出極大的代價，所以也就作罷。」
雖然沈慶京本人及許多媒體都分析是商場結構（電梯數量不足）、消費者體驗（店家或停車場難找）、交通便利性低（遠離捷運站）……等因素導致人潮衰退，引發名店撤櫃，逐漸形成惡性循環，但我個人的看法是，雖然商場結構造成一連串的「骨牌效應」，但我覺得有幾個原因，才是擴大了這場不可避免的結局。
【一、商圈重心依然在東區核心】
京華城開幕是2001年，當時西門町沒落、信義商圈尚未崛起，SOGO百貨、統領百貨、明曜百貨、捷運地下街、網拍一條街、還有許多國際品牌所形成的「東區」，是人潮等於錢潮的黃金商圈。
雖然京華城僅距離東區主力商圈2公里，但東區主力核心區（以SOGO百貨為中心）的吸客力太強，吃喝玩樂全部都可以在那一區搞定，除非京華城有更加特色性的東西，不然消費者為何要走2公里去京華城。
雖然京華城有安排免費接駁車解決交通問題，但如果在SOGO附近什麼都有，又比京華城還要多特色商店及美食，那消費者為何要去京華城，當然可以去個一、兩次跟大球拍照打卡，但不會每次捨棄東區，反讓更麻煩的跑去京華城。
因此我認為京華城的差異化只在於「那顆球」，而不是其他的特色，包括觀光客也是一樣，如果要逛街就會去東區，而京華城應該只是拍照打卡的一個景點點，所以京華城第一年業績一定很好，因為大家衝著新鮮感而去，但若下次想唱歌、看電影、逛街血拼、吃美食，恐怕京華城不會是首選。
【二、電商崛起，網拍盛行，夾殺實體百貨】
阿里巴巴創力於1999年後，電商如火如荼的展開了盛世，銷費者一年一年的從實體通路轉往線上通路購買，方便、便宜、快速的消費型態快速的被消費者接受，甚至青少年的消費行為已經不是單純的「購買」，而是講求「體驗」，導致傳統的實體店家感受到莫大的威脅。
根據台灣資策會MIC所做的調查顯示，台灣地區的「經常上網人口數」在2001年為782萬，2002年為859萬，2003年為883萬人。根據台灣入口網站蕃薯藤調查「過去半年內有網路消費經驗」的比例，在2001年為55.5%，2002年為57%，2003年為64%，代表當時有一半人口的消費模式已經產生變化。
事實上不只是京華城，明德春天百貨（2002歇業）、來來百貨（2003歇業）、力霸百貨（2008歇業）中興百貨（2008歇業）這些百貨都成了電商大時代下的歷史，而不少百貨也是在撐一時、過一時。所以若是京華城沒有預先想好因應的對策，像是體驗式行銷、活動式行銷、差異化定位，那客源被電商瓜分走，也是零售百貨業必然會遇到的困境。
【三、轉型遊戲，定位青少年，雪上加霜】
京華城是典型實體百貨/商城的「惡性循環」，人潮沒了，專櫃就會撤了，專櫃撤了，人就更少了，賺的錢就少了，就只能招到知名度較低的廠商，廠商水平下降，來的人又更少了，人越來越少了，好的廠商就越撤越多了……。
簡單的去觀察，每當一間百貨/商城裡面的「花車」越多，「特賣會」越多時，就表示這間百貨/商城的財務恐怕就顯得越艱困，因為大型百貨主要應該是賣「中高價位的精品」，吸引具消費能力的中產階級，但如果大都是「中低價位的商品」，那就會吸引消費中低價位的顧客，久而久之具消費能力的顧客自然就不會再上門，百貨變大賣場，京華城的財務只會越來越困頓。
在如此惡性循環下，京華城從「精品百貨」轉型為「遊戲百貨」（中期後開始進駐大量的室內遊戲廠商），無疑是雪上加霜，因為遊戲類的顧客並非消費力強的顧客，多是學生或是社會新鮮人，最後成了一間「華麗宏偉的圓球遊戲間」，只會把中高端的顧客推得越來越遠。
當然這是我的事後諸葛，市場上的變化是瞬息萬變，沒有人可以保證10年後誰是贏家，誰會黯然退場。身為企業主的我們，只能多從歷史去借鏡，從失敗教訓中找到轉機，從危機中磨練能力。我相信這一堂130億的課，對沈慶京來說不是失敗，或毫無意義，而是重新開拓另一個新天地的開始！
來源：經濟部中小企業創新服務計畫專欄
作者：心惢文創總經理 蔡緯昱
